Warum 80 % der Corporate-Inkubatoren scheitern und nur Geld verbrennen

Als Innovationsleiter stehen Sie unter massivem Druck. Der Vorstand will Disruption, der Markt verlangt nach Neuem, und die Antwort scheint auf der Hand zu liegen: ein Corporate Inkubator. Ein schickes Loft in Berlin-Mitte, agile Coaches, Post-its an den Wänden – das Bild ist bekannt. Man inszeniert ein Stück Silicon Valley im eigenen Haus und hofft, dass der Funke überspringt. Doch die brutale Wahrheit ist: In den meisten Fällen ist das alles nur teures Innovationstheater. Man gründet eine Einheit, um das Gefühl zu haben, etwas für die Zukunft zu tun, während das Kerngeschäft ungestört weiterläuft. Man investiert Millionen in ein Alibi, das am Ende verpufft.

Die üblichen Verdächtigen für das Scheitern sind schnell ausgemacht: Kulturkonflikte, mangelnde strategische Anbindung oder falsche Personalentscheidungen. Das sind allesamt korrekte Beobachtungen, aber sie kratzen nur an der Oberfläche. Sie sind die Symptome, nicht die Krankheit. Die eigentliche Ursache liegt tiefer. Sie liegt in den systemischen Denkfehlern, die in der DNA der meisten Konzerne verankert sind. Es ist die Weigerung, die eigenen Machtstrukturen, Prozesse und vor allem die heilige Kuh der kurzfristigen Effizienzmessung infrage zu stellen.

Dieser Artikel ist keine weitere Anleitung zum Aufhübschen Ihres Innovationstheaters. Er ist eine schonungslose Diagnose, warum Ihr Inkubator mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern wird – oder bereits dabei ist zu scheitern. Wir werden die systemischen Fehler aufdecken, die Konzerne begehen, von der Messung des Erfolgs über die Auswahl der Mitarbeiter bis hin zur fundamentalen Frage, was man mit einer erfolgreichen Innovation eigentlich anfängt. Es geht darum, die wahren Hebel für erfolgreiche Corporate Innovation zu verstehen, und die liegen nicht in bunten Büromöbeln, sondern in der harten, ungemütlichen Arbeit am System selbst.

Die folgenden Abschnitte führen Sie durch die kritischsten Fallstricke und Denkfehler. Wir analysieren, warum Konzerne ihre eigenen Innovationen abstossen, wie falsche Kennzahlen brillante Ideen töten und welche Lehren aus alternativen Modellen wie der Startup-Kooperation oder den Finanzierungsstrategien des Silicon Valley gezogen werden müssen.

Das „Not-Invented-Here“-Syndrom: Wie verhindern Sie, dass der Konzern die Ideen des Labs ablehnt?

Das grösste Paradox eines Corporate Inkubators ist, dass sein grösster Feind oft der eigene Mutterkonzern ist. Das „Not-Invented-Here“-Syndrom (NIH) ist keine böswillige Sabotage, sondern eine tief verwurzelte, fast biologische Abwehrreaktion. Es sind organisatorische Antikörper, die alles Fremde – und eine im Lab entwickelte Idee ist per Definition fremd für die etablierten Geschäftsbereiche – identifizieren und angreifen. Abteilungsleiter sehen ihre eigenen Roadmaps und Ressourcen bedroht. Etablierte Experten fühlen sich übergangen, weil eine kleine, agile Truppe vermeintlich ihre Arbeit infrage stellt. Das Ergebnis ist eine Mauer des passiven Widerstands: „Interessante Idee, aber bei uns nicht umsetzbar“, „Das passt nicht zu unseren Prozessen“, „Dafür haben wir gerade keine Kapazitäten“.

Dieses Syndrom zu bekämpfen, erfordert mehr als nur Appelle zur Offenheit. Es braucht aktive, teils provokante Mechanismen, die den Status quo herausfordern. Es geht darum, das Belohnungssystem des Unternehmens zu hacken. Einige Unternehmen gehen hier radikale Wege, um die Akzeptanz externer Ideen zu fördern. Bei British Petroleum werden Mitarbeiter mit dem Titel „Dieb des Jahres“ für die beste nicht intern generierte Idee ausgezeichnet. Texas Instruments vergibt den Preis „Not invented here, but I did it anyway“ aus ähnlichen Motiven. Solche Ansätze sind mehr als nur Gimmicks; sie signalisieren, dass das Kopieren und Adaptieren externer Lösungen nicht nur erlaubt, sondern explizit erwünscht und karrierefördernd ist.

Um das NIH-Syndrom systematisch zu untergraben, müssen Sie Anreize schaffen, die das ego-getriebene Ablehnen bestrafen und das mutige Adaptieren belohnen. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter eine öffentliche Liste aller abgelehnten Ideen pflegen, die monatlich von Führungskräften durchgesehen wird, um ungerechtfertigt abgelehnte Projekte zu reaktivieren. Setzen Sie eine „Prämie“ aus, wenn Mitarbeiter ihre Vorgesetzten bei einem NIH-Anfall ertappen. Nur wenn die Kosten des Ablehnens höher sind als die gefühlte Sicherheit des Status quo, haben die Ideen aus Ihrem Lab eine reelle Chance auf Integration.

Warum ROI im ersten Jahr die falsche Messgrösse für disruptive Innovation ist

Die vielleicht tödlichste Falle für jeden Inkubator ist die Forderung nach einem positiven Return on Investment (ROI) im ersten oder zweiten Jahr. Es ist ein klassischer systemischer Denkfehler: Man wendet die Logik des optimierten Kerngeschäfts auf ein Umfeld an, das von extremer Unsicherheit geprägt ist. Disruptive Innovationen folgen nicht linearen Businessplänen, sondern einer Potenzgesetz-Verteilung, wie man sie aus der Wagniskapitalbranche kennt. Das bedeutet: Die meisten Projekte werden scheitern, einige werden sich selbst tragen, und ein einziges könnte ein 10x- oder 100x-Erfolg werden, der alle Verluste überkompensiert. Wer nach 12 Monaten einen ROI verlangt, zwingt die Innovationsteams, sich auf sichere, inkrementelle Verbesserungen zu konzentrieren – genau das Gegenteil dessen, wofür der Inkubator gegründet wurde.

Wie die obige Visualisierung eines Portfolio-Ansatzes andeutet, müssen Konzerne lernen, wie ein VC zu denken: nicht in Einzelprojekten, sondern in einem diversifizierten Portfolio von Wetten. Die entscheidende Frage im ersten Jahr ist nicht „Was ist der Umsatz?“, sondern „Was haben wir gelernt?“. Die richtigen Kennzahlen sind „Innovation KPIs“ wie die Anzahl validierter Hypothesen, die Geschwindigkeit der Lernzyklen oder die Reduktion der grössten Projektrisiken. Eine aktuelle Analyse des PFI bestätigt diesen Befund für den deutschsprachigen Raum: Trotz des Ziels, Wettbewerbsvorteile zu sichern, ist die Ressourcenallokation in ambitionierte Projekte mit ungewissem Ausgang äusserst restriktiv.

Dieser Druck zur kurzfristigen Rentabilität ist oft Ausdruck einer tiefen Unsicherheit des Managements, den Wert von Innovation anders als in Euro und Cent zu bemessen. Es ist bequemer, ein Projekt wegen eines negativen ROI zu stoppen, als sich einzugestehen, dass man die strategische Relevanz nicht beurteilen kann. Ein Experte des Private Finance Institute fasst es treffend zusammen:

Mit der Frage nach dem ROI kann man jedes langfristige Projekt umbringen.

– PFI Studie zu Innovationserfolg, PFI – Private Finance Institute

Solange Ihr Konzern nicht bereit ist, den Erfolg von Innovationen über einen längeren Zeitraum und mit passenden, nicht-finanziellen Metriken zu bewerten, wird Ihr Inkubator zwangsläufig nur inkrementelle und damit irrelevante Ergebnisse produzieren.

Söldner oder Überzeugungstäter: Wen müssen Sie einstellen, um echte Disruption zu erzeugen?

Viele Konzerne glauben, Innovation sei eine Frage der Methode. Man schickt Mitarbeiter zu Design-Thinking-Workshops und hofft, dass sie als Innovatoren zurückkehren. Das ist ein fataler Irrtum. Echte Disruption wird nicht von Methodikern, sondern von Überzeugungstätern vorangetrieben – von Menschen mit einer tiefen, fast obsessiven Leidenschaft für ein Problem. Konzerne neigen jedoch dazu, zwei falsche Typen von Mitarbeitern für ihre Labs einzustellen: entweder die „Söldner“ oder die loyalen, aber angepassten Konzern-Veteranen. Die Söldner sind oft externe Berater oder selbsternannte „Innovation-Gurus“, die für viel Geld die neuesten Buzzwords implementieren, aber keine emotionale Bindung zum Ergebnis haben. Die Konzern-Veteranen kennen zwar das Unternehmen, aber ihre Denkweise ist oft so stark von der bestehenden Kultur geprägt, dass sie radikale Ideen unbewusst ausbremsen.

Das Versäumnis, das richtige Team zusammenzustellen, ist ein Hauptgrund für das Scheitern. Studien zur Startup-Szene belegen dies eindrücklich: Bei einem Viertel der gescheiterten Startups waren schlichtweg die falschen Mitarbeiter zum falschen Zeitpunkt an Bord. Für Corporate-Inkubatoren gilt dasselbe. Sie brauchen keine Angestellten, die einen Job machen, sondern „Intrapreneure“, die eine Mission verfolgen. Das sind oft unbequeme, widerborstige Charaktere, die den Status quo hassen und bereit sind, für ihre Vision interne Widerstände in Kauf zu nehmen. Sie kombinieren die Hartnäckigkeit eines Gründers mit dem politischen Geschick, sich im Konzern-Umfeld zu bewegen.

Die Jagd nach den richtigen Leuten ist der Kern Ihrer Aufgabe. Suchen Sie nicht nach perfekten Lebensläufen, sondern nach Menschen, die eine Erfolgsbilanz im Überwinden von Widerständen haben. Suchen Sie nach denen, die schon einmal etwas auf die Beine gestellt haben, sei es im Beruf oder privat. Und vor allem: Geben Sie diesen Überzeugungstätern die Autonomie und die Rückendeckung, die sie brauchen, um ihre Vision zu verwirklichen.

Räumliche Nähe oder Distanz: Wo gedeihen radikale Ideen am besten?

Die Standortfrage ist eine der am heissesten diskutierten und am häufigsten falsch beantworteten Fragen beim Aufbau eines Inkubators. Soll das Lab im Headquarter angesiedelt sein, um die Nähe zum Kerngeschäft zu gewährleisten? Oder soll es bewusst räumlich getrennt werden, zum Beispiel in einem Co-Working-Space in einer Startup-Metropole, um eine eigene Kultur zu entwickeln? Beide Ansätze haben ihre Tücken und bergen die Gefahr des Scheiterns. Die geografische Verteilung in Deutschland spiegelt dieses Dilemma wider: Die meisten Inkubatoren sind in Berlin (31 %), München (15 %) und Hamburg (8 %) angesiedelt, oft weit entfernt von den Konzernzentralen im ländlichen Raum. Diese Distanz soll die Kreativität fördern, führt aber oft zur vollständigen Entkopplung.

Die totale Isolation ist eine Form der Hybris. Man glaubt, in einer Blase ungestört Genialität produzieren zu können. Die Geschichte lehrt uns jedoch eines Besseren. Die berühmten Vorreiter wie Xerox PARC und die Bell Labs arbeiteten weitgehend isoliert vom Kerngeschäft. Das Ergebnis: Sie erfanden bahnbrechende Technologien wie die grafische Benutzeroberfläche oder den Transistor, aber die Mutterkonzerne waren unfähig, diese Innovationen zu kommerzialisieren. Die Isolation schützte zwar vor der Bürokratie, verhinderte aber den entscheidenden Wissenstransfer und die Entwicklung eines Marktverständnisses. Das Lab wird zur goldenen Forschungsabteilung ohne Marktzugang.

Die vollständige Integration im Headquarter ist jedoch genauso gefährlich. Das Innovationsteam wird täglich mit der Kultur, den Prozessen und der Politik des Kerngeschäfts konfrontiert. Der „kulturelle Schwerkraft“ des Konzerns ist so stark, dass radikale Ideen schnell auf ein erträgliches, sprich inkrementelles, Mass zurechtgestutzt werden. Die Mitarbeiter des Labs verbringen mehr Zeit mit internen Rechtfertigungs-Meetings und Budget-Kämpfen als mit der Entwicklung von Prototypen. Das Lab erstickt, bevor es überhaupt atmen kann.

Die Lösung liegt in einer „organisierten Ambivalenz“: räumliche Distanz bei organisatorischer Nähe. Das Lab braucht seinen eigenen, geschützten Raum, um eine andere Arbeitsweise und Kultur zu etablieren. Gleichzeitig müssen aber feste, institutionalisierte Brücken zum Mutterkonzern existieren. Das können rotierende Mitarbeiter, gemeinsame Projektteams oder ein starker Sponsor aus dem Top-Management sein, der als „Übersetzer“ und Schutzschild zwischen den beiden Welten agiert. Ohne diese Brücken ist der Standort egal – das Projekt ist so oder so zum Scheitern verurteilt.

Spin-off oder Re-Integration: Was tun, wenn das Projekt marktreif ist?

Angenommen, Ihr Inkubator hat gegen alle Widerstände tatsächlich eine marktreife Innovation hervorgebracht. Nun beginnt der vielleicht schwierigste Teil: der Übergang. Was passiert jetzt? Diese Frage wird von den meisten Konzernen sträflich vernachlässigt. Man feiert den erfolgreichen Prototyp, aber es gibt keinen klaren Plan für die Skalierung. Grundsätzlich gibt es zwei Hauptstrategien, die beide erhebliche Risiken bergen: die Re-Integration in das Kerngeschäft (Spin-in) oder die Ausgründung als eigenständiges Unternehmen (Spin-out).

Die Re-Integration klingt auf den ersten Blick logisch. Der Konzern hat investiert, also soll er auch die Früchte ernten. In der Praxis ist dies oft der Todeskuss für die Innovation. Das junge, fragile Pflänzchen wird in die etablierten Strukturen des Konzerns verpflanzt, wo es von den starren Prozessen für Einkauf, IT, Recht und Vertrieb erdrückt wird. Das Team, das in agilen Sprints gearbeitet hat, muss sich plötzlich mit Quartalszielen und mehrstufigen Freigabeprozessen auseinandersetzen. Die Innovationskultur, die man mühsam im Lab aufgebaut hat, löst sich innerhalb weniger Monate auf.

Der Spin-off, also die Ausgründung, scheint die attraktivere Alternative. Das neue Unternehmen kann seine Agilität und Kultur bewahren und sich voll auf den Markt konzentrieren. Für den Konzern bedeutet dies jedoch den Verlust der direkten Kontrolle und potenziell die Schaffung eines zukünftigen Konkurrenten. Zudem ist der Wissenstransfer zurück in die Muttergesellschaft oft minimal. Der Konzern wird zum reinen Finanzinvestor, und der ursprüngliche strategische Zweck des Inkubators – die Transformation des Kerngeschäfts – wird verfehlt. Es gibt jedoch einen Mittelweg, der die Vorteile beider Welten kombinieren kann: das Spin-in als eigenständige GmbH, die als 100%ige Tochter agiert, aber ihre eigenen, schlanken Prozesse behält.

Die folgende Tabelle fasst die grundlegenden Verwertungsoptionen zusammen und zeigt, dass es keine einfache Antwort gibt. Die Entscheidung hängt von der strategischen Absicht, der Art der Innovation und der Reife des Mutterkonzerns ab.

Ohne einen vordefinierten und vom Top-Management getragenen Plan für die Skalierung ist selbst die beste Idee wertlos. Der Erfolg des Inkubators entscheidet sich nicht am Tag der Ideenfindung, sondern am Tag der Übergabe.

Wie arbeitet ein Konzern mit Startups zusammen, ohne sie zu erdrücken?

Angesichts der hohen Misserfolgsquote von internen Inkubatoren erkennen immer mehr Konzerne, dass es möglicherweise klüger ist, nicht zu versuchen, selbst ein Startup zu sein, sondern mit echten Startups zusammenzuarbeiten. Doch auch hier lauern massive Fallstricke. Viele Konzerne behandeln Startups wie gewöhnliche Lieferanten und ersticken sie mit ihren bürokratischen Prozessen. Monatelange Vertragsverhandlungen, starre Zahlungsziele von 90 Tagen und überzogene Compliance-Anforderungen können ein junges Unternehmen ruinieren, bevor die eigentliche Zusammenarbeit überhaupt begonnen hat. Die Kooperation wird zum „Todeskuss“ für das Startup.

Eine erfolgreiche Zusammenarbeit erfordert, dass der Konzern sich bewegt, nicht umgekehrt. Es geht darum, eine „Fast Lane“ für Startups zu schaffen – einen geschützten Korridor, der die tödliche Umarmung der Konzernbürokratie umgeht. Dies erfordert dedizierte Ressourcen und angepasste Prozesse. Ein Startup kann nicht sechs Monate auf eine Entscheidung der Rechtsabteilung warten oder ein 50-seitiges Sicherheitskonzept ausfüllen, um Zugang zum Unternehmensnetzwerk zu erhalten. Erfolgreiche Kooperationen basieren auf Empathie für die prekäre Situation des Startups und der Bereitschaft, eigene Regeln zu brechen.

Dazu gehören die Einrichtung eines dedizierten Budgets für Pilotprojekte, das nicht den üblichen Einkaufsrichtlinien unterliegt, und die Benennung eines internen „Startup-Lotsen“ oder „Ombudsmanns“. Diese Person agiert als Übersetzer und Vermittler, der dem Startup hilft, die Komplexität des Konzerns zu navigieren, und gleichzeitig intern die notwendigen Türen öffnet. Ein weiterer kritischer Punkt sind die Regelungen zum geistigen Eigentum (IP). Viele Konzerne fordern exklusive und unbegrenzte Rechte an der gemeinsam entwickelten Technologie, was für ein Startup inakzeptabel ist. Faire Modelle basieren auf nicht-exklusiven Lizenzen oder klar definierten Anwendungsfeldern.

Die Zusammenarbeit mit Startups ist kein einfacher Ersatz für einen eigenen Inkubator, sondern eine eigene Disziplin. Sie erfordert Demut, Flexibilität und die Bereitschaft, die eigene Machtposition nicht auszunutzen. Wenn dies gelingt, kann es für beide Seiten ein enormer Gewinn sein.

Bootstrapping vs. VC: Was kann der Mittelstand von der Finanzierungsstrategie der Start-ups lernen?

Die Debatte um die richtige Finanzierungsstrategie für Innovation ist zentral. Während Startups oft zwischen Bootstrapping (Finanzierung aus eigenen Mitteln) und Venture Capital (VC) abwägen, stehen Konzerne und der deutsche Mittelstand vor einer ähnlichen, aber anders gelagerten Frage: Wie finanzieren wir Innovationen, ohne sie durch falsche Anreize zu ersticken? Die traditionelle Methode – ein festes Jahresbudget, das im Rahmen der Konzernplanung verteidigt werden muss – erweist sich zunehmend als innovationsfeindlich. Es fördert kurzfristiges Denken und bestraft das Eingehen von Risiken.

Ein deutlicher Trend zeigt, dass sich smarte Konzerne von der Idee des internen Inkubators als alleinigem Heilsbringer verabschieden. Der aktuelle valantic Startup- und Innovationsmonitor zeigt, dass Inkubatoren an Bedeutung verlieren (-8 Prozentpunkte), während Corporate Venture Capital (CVC) Arme (+9 Prozentpunkte) und Acceleratoren (+3 Prozentpunkte) an Bedeutung gewinnen. Dies signalisiert einen strategischen Schwenk: Statt zu versuchen, Ideen von Grund auf selbst zu entwickeln, investieren Konzerne lieber in bereits existierende, marktreife Startups, bei denen das grundlegende Geschäftsmodellrisiko bereits reduziert wurde.

Dr. Jens Lehnen, Partner bei valantic, bestätigt diesen Wandel und die dahinterstehende Logik. Seine Beobachtung ist eine schallende Ohrfeige für das klassische Inkubator-Modell:

Wir stellen fest, dass Unternehmen weniger darauf aus sind, Ideen in einem sehr frühen Stadium zu begleiten, sondern stärker auf Startups mit erprobten Geschäftsmodellen setzen. Kooperationsprogramme erweisen sich als robustes Modell, um Risiken zu teilen.

– Dr. Jens Lehnen, valantic Startup- und Innovationsmonitor 2025

Für den deutschen Mittelstand, der oft nicht über die Ressourcen für einen eigenen CVC-Fonds verfügt, liegt die Lehre woanders. Sie können vom Bootstrapping-Mindset der Startups lernen: Innovationen mit extrem knappen Ressourcen vorantreiben, den Fokus auf zahlende Kunden statt auf interne Präsentationen legen und jeden Euro zweimal umdrehen. Es geht darum, kleine, fokussierte Teams zu befähigen, schnell und kostengünstig Hypothesen am Markt zu testen. Anstatt Millionen in einen unsicheren Fünfjahresplan zu stecken, investiert man wenige Tausend Euro in ein Dutzend kleiner Experimente. Das ist gelebte Risikominimierung nach Startup-Vorbild.

Was kann der deutsche Maschinenbau konkret von der Arbeitsweise im Silicon Valley lernen?

Der deutsche Maschinenbau ist Weltklasse in Präzision, Qualität und inkrementeller Verbesserung. Doch genau diese Stärken werden in einer Welt, die von digitaler Disruption geprägt ist, zur Achillesferse. Die Kultur der Fehlervermeidung und die langen Produktentwicklungszyklen stehen im krassen Gegensatz zur Arbeitsweise des Silicon Valley, die auf Geschwindigkeit, Iteration und eine positive Fehlerkultur setzt. Es geht nicht darum, die Ingenieurstugenden über Bord zu werfen, sondern sie mit neuen Prinzipien zu ergänzen. Die Innovationslücke ist real: Während rund 75 Prozent der DAX-Unternehmen Innovationsprogramme haben, sind es im MDAX, wo viele Maschinenbauer zu finden sind, nur 26 Prozent.

Das wichtigste Learning ist die radikale Veränderung im Umgang mit dem Scheitern. Im Silicon Valley ist Scheitern nicht das Ende, sondern ein wertvoller Datenpunkt auf dem Weg zum Erfolg. Amazon-Chef Jeff Bezos hat sein Unternehmen als „den besten Platz zum Scheitern“ bezeichnet. Diese Haltung ermöglicht es, mutige Wetten einzugehen und schnell zu lernen. Im deutschen Maschinenbau hingegen wird ein gescheitertes Projekt oft als persönliches Versagen des verantwortlichen Ingenieurs gewertet, was eine extreme Risikoaversion zur Folge hat. Man optimiert lieber jahrelang ein bestehendes Produkt, als eine potenziell bahnbrechende, aber unsichere neue Lösung zu wagen.

Konkret bedeutet dies die Adaption von „Lean Hardware“-Prinzipien. Anstatt monatelang an perfekten CAD-Zeichnungen zu feilen, baut man mit 3D-Druck und Rapid Prototyping schnell erste, unperfekte Prototypen („Minimum Viable Products“), um frühestmöglich Feedback von echten Kunden zu erhalten. Der Fokus verschiebt sich von der internen Perfektion zur externen Validierung. Dies erfordert ein Umdenken: Der Kunde wird vom reinen Abnehmer zum aktiven Entwicklungspartner. Es ist eine Haltung, die Erfahrung und Offenheit für Neues verbindet, wie das obige Bild symbolisiert.

Es geht nicht darum, das Silicon Valley zu kopieren. Es geht darum, dessen Grundprinzipien – Geschwindigkeit, Kundenfokus und eine produktive Fehlerkultur – zu verstehen und intelligent auf die eigene, von Hardware und Langlebigkeit geprägte Welt zu übertragen. Das Ziel ist nicht, schlechtere Maschinen schneller zu bauen, sondern bessere Geschäftsmodelle rund um exzellente Maschinen schneller zu validieren.

Die Frage ist also nicht, ob Sie ein Innovation Lab brauchen, sondern ob Ihr Unternehmen bereit ist, die schmerzhaften Veränderungen an sich selbst vorzunehmen, die für echten Fortschritt notwendig sind. Beginnen Sie damit, Ihr eigenes Innovations-Alibi schonungslos zu hinterfragen – heute noch.